1、其三，服务能力
2、领导是团队的负责人，是公司整体运行的关键枢纽，对于其能力的判断，必须站在整体工作与整个团队的角度来进行。不可揪住某项工作或者某个问题大做文章。
3、从我个人的角度来说，这种需求是必然性的。在很多企业里，这种要求是零散隐藏在各种不同的职能描述之中的。资源配置职能要求领导必须具备两大方面的能力：
4、级别相同的领导一般不只有一个人，在同部门内部或者跨部门之间，也有一些同事与自己职级相同。这些职级相同的领导之间是一种工作协作的关系。
5、实际职场上，一个很普遍的矛盾，就是领导与下属在专业问题上的分歧。作为领导，如果专业是其短板，如何支撑与帮助下属呢？一方面，下属的问题你也不明白，不懂装懂惹来争议；另一方面，想要改善工作或者设法帮助下属，也不知道到底从哪里着手。
6、人岗匹配，既要保证岗位与人员的充分性，又要保证匹配的合理性。匹配不合理，人员不能真正发挥才能，积极性不高，影响工作效率。
7、一些员工觉得领导无能，实际上整个团队如果能够“攻城拔寨”、“战无不克”，那就是好领导，如果疲疲塌塌，工作拖延没有成果，那才是无能。最明显的标志就是团队绩效的达标情况。
8、为了满足并完成工作的协同职能，要求各级领导应当具备以下三种能力：
9、领导到底有没有能力，不是张三或者李四随便说一下的事情。领导有能力或者没有能力有两个直接的结果评判，一个是公司评价，另一个是团队成员的流动性。
10、其一，是资源目标规划能力
11、准确的来说，是执行过程中的管理能力。包括团队在资源、人员、工作、合作等方面的组织，在实际工作中基于进度与效率的协调，基于团队及其不同下属实际表现的及时信息掌握以及在执行过程中面对不同偏差的及时纠错。
12、B.领导的自我约束
13、一个下属对于上司的重要作用，就是要在自己的本职范围内帮助上司的工作落地。这需要良好的沟通能力、理解能力、抗压能力、执行能力等等。如果上级的工作不能够很好的承接，特定领导的工作一定没有做好。
14、如何判断领导的能力？三：看结果
15、排除公司大环境因素的影响，团队人员的流动性与领导的能力基本是成正比的。一个有能力的领导，能够激发大家的积极性，保障团队成员的稳定；但是一个无能的领导，则会把团队内部搞得乌烟瘴气、混乱不堪，员工没有留在团队工作的意愿，主动要求调岗或者离职。
16、表现推导三：执行力不够
17、B.不能建立有效的团队秩序
18、“老板管的太严了，迟到十分钟就扣奖金，真是头疼”
19、好领导能够得人心，无能的领导能把团队成员“逼”走。当然，这是从团队的普遍性上来说的。我们也不能因为一两个员工的离职，说领导无能，因为大部分成员是积极稳定的。
20、作为领导，一样要支撑上司职能的落地。包括上级目标的承接与分解、上级任务安排的承接与下达、上级工作流程的配合与支持等。
1、在所有的资源配置中，人力资源是第一位的。人力资源配置的关键就是人岗匹配。这个工作说起来容易做起来难。一方面，要求岗位设置合理、人才齐备，能够较好地承接目标需求、关键时候不缺人手；另一方面，要让合适的人到合适的岗位上去，对团队员工的心理、性格、职业态度、胜任能力、团队协作等进行全面客观准确的评估，结合岗位的实际需求，做到人岗匹配合理。
2、一切工作的最终落脚点就是执行。没有执行力或者执行不到位，很可能会陷入“纸上谈兵”的局面。执行职能要求领导具备以下三方面能力：
3、一旦一个领导因为资源配置出现问题，惹来抱怨是肯定的，最重要的是工作之中丢三落四，顾此失彼。即便有计划也没什么用，因为实际情况不支持。
4、一些员工因为个人之间的矛盾，领导没有调节或者调节的不满意，就觉得领导无能。如果整个团队有秩序的运行，整体工作流畅，就不能这么说。反之，如果团队内部的工作标准缺失，工作流程不畅、工作矛盾很多，其整体秩序性就很差，这个领导才是无能的。
5、尽管传统的组织是层级制，但是每个领导或者公司整体的组织运行却是网络式的。所有部门、所有职能、所有员工都通过计划、目标为基础的工作流相互关联，彼此协作。所以，从管理的角度来看，层级制比较明确，但从全局运营的角度来看，网络式的有机协作特征更明显。
6、很多企业并没有将这一职能明显的提出来，但却实际存在。资源配置是团队工作能够顺利开展的保障，是决定工作效率的前提。
7、如果公司对于领导的评价是肯定的，甚至还重用他，我们不能说他无能；如果公司觉得他不合适，不能胜任岗位，甚至因为能力问题辞退他，我们说他能力很差。
8、其二，管理能力
9、资源统筹能力是目标规划的落地。不管多么好看的设计，都需要实实在在地操作与执行。为了保证工作的顺利进行，领导必须在资源规划的前提下，对人员的满足、人员的质量、工作条件的满足、工作协调的需要以及基于团队和员工成长需要的物资与环境进行实际的进度推进。
10、基于领导以满足职能需求为主的能力模型展示，我们能够确定一个合格的领导应当具备的能力条件。反过来看，如果不具备应当具备的能力，是不是就可以认为“缺少能力”或者“无能”呢？当一个领导不具备必需的能力，就有可能无法顺利履行其职能。无法正常履行职能或者履行职能不符合要求的领导，是不合格的领导。这是一种理性的推导。
11、“我更惨。办公室的电扇坏了，这么热的天，老板都不管！”
12、诸如此类的怨言我们是不是听着十分耳熟呢？
13、如何判断领导的能力？一：看整体
14、作为公司的一员，领导的天职是服务于公司的需求。领导的能力如何，表现到底怎样，公司是最有发言权的。一定程度上来说，公司不可能花钱请一个无能的人来做事，那样不值。
15、协同职能对于领导个人能力的要求是比较高的，是一个领导称职与否的关键标志之一。
16、其二，是资源统筹能力
17、以老板的心态对待工作，你就会成为一个值得信赖的人、一个老板乐于聘用的人、一个可能成为老板得力助手的人。
18、小结：基于全局运营与管理的需要，领导必须能够在工作协同、资源配置与计划执行等方面履行自己的职能，而履行职能的前提是其个人必须具备基于目标规划的协调能力、资源配置能力以及很好的执行落地能力。这是领导能力的维度展示，也是领导合格与否的最终评判维度。
19、但是，如果团队成员大部分对领导的能力都质疑，领导的上级对他也不满意，那就是无能了。
20、A.不能支撑上司职能
1、以企业为主的职场上，“领导”是不同层级、不同职能管理者的一种总称。“领导”是企业的计划执行者，是企业的二次资源配置者，是整个公司有序运行的协调或者协同者。其能力表现是由其职能需求决定的。尽管很多企业的组织形式是层级制，但是真实的运行却是”网状“的。每个“领导”都是企业中的“组织中枢”。
2、一个领导的服务职能是基础性的，领导不只是要高高在上，还要在关键时候能够露一手让大家服气，在日常的工作中成为大家的主心骨和依靠，但是专业能力不足怎么办呢？
3、资源配置是计划落地的前奏，配置不到位或者不合理，规划很可能会成为空谈。
4、A.人岗匹配不合理
5、本文由今日头条号@指尖视野原创，版权所有。未经授权，请勿转载、抄袭或洗文到其他平台，侵权必究！
6、B.不能服务下属需求
7、对于领导能力的状态判断，有两个维度，其一，是员工满意度；其二则是领导个人的自我约束性。
8、领导能力的直接表现是团队效率，领导所有工作基本都是以团队结果的形式展现出来的。他所带领的团队整体工作效率如何？
9、一个领导最关键的表现就在执行力上。执行是一切落地的最终体现，是验证团队的直接标准。执行力不够，就会事倍功半，输在最后一公里上。
10、正如我在上面所说，资源配置是计划执行的保障，包括资源的合理计划与统筹。“兵马未动，粮草先行”，缺衣少粮，团队如何战斗？如何能够保障团队的战斗力？领导的资源配置合理性表现为配置的全面性与公平性。工作做不好，主要体现在两点：
11、表现推导二：资源配置能力不强
12、A.基于协同职能的能力要求
13、总结：领导是企业组织的职能中枢，在企业整体运营中起到关键的协同、配置与执行作用，并以此为基础展现自己的协调、配置与执行能力。所谓的有能或者“无能”就是从这个角度来说的。
14、如果一个领导不能做到合理配置资源，会出现两种可能的现象。一种，是关键时候掉链子，没有开展工作的条件，工作被迫暂停；另一种，是领导被上级和自己的下属推着走，上级不断催促，下属不断询问，夹在中间不知所措。
15、战略目标识别与分解的能力。作为一个领导，必须了解公司的大局，必须能够清楚公司在当前和未来的基本目标追求，必须能够在上级目标的要求下进行有效合理的目标分解。没有这项能力，根本做不了领导，或者说做不了一个真正合格的领导。
16、管理能力是执行结果的保障，管理的一个重要目的是为了更好地执行。
17、对于企业的“领导”来说，其日常工作的职能范围是很广的，并不单单对接下属。从全局来看，领导有三种类型的工作对接：
18、古语有云：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，“将帅无能，累死三军”。可见企业领导在整体管理与运营中的作用。那么，一些人认为的领导无能是真的无能吗？领导怎样才算无能？如何判断领导真的无能呢？且看我一一分析。
19、其一，专业能力
20、作为领导，既是某一职级的管理者，又是公司整体运营体系中的一个“链接”。既要履行其管理的责任，又要站在自己的位置上做好基础的运营工作。这就决定了各级领导类同的三大职能：
1、这个比较好理解，就是为了满足职能范围内团队工作与个人工作的专业需求，个人必须具备的专业知识、专业思维与专业技能。作为一个领导，无论负责何种领域，一定要具备一定的专业能力。
2、对于领导应有的能力和能力不足的情况，上面简单做了陈述。但是，能力不足真的就是领导“无能”吗？如何看待领导“无能”的问题？我们不能因为领导的某些缺陷就盲目定义其“无能”，要正确判断领导的能力问题。
3、执行是企业战略落地的依赖，也是领导岗位意义的所在。领导的执行工作，是完成上级任务与目标的过程，也是协调与控制下属达成工作目的的过程。
4、铁打的团队流水的员工，一个领导无论在什么情况下，都要保证自己团队有条不紊地工作，协同性好、工作流畅、配合默契。
5、换位思考，不抱怨老板——
6、职能把控能力。所谓职能把控，有两个方面，一个是精确识别并尽力履行个人职责，满足公司对个人工作的需求与要求，另一个则是对于下属分工、部门之间边界划分、工作衔接以及相关标准确定的过程。这种把控，一方面要条理清晰，另一方面要合理有效。
7、一方面，领导要对自己的直接下属的人岗匹配、资源支持、日常工作进行管理，另一方面，在组织需要的情况下，对其他部门的下属提出建议或者督促。
8、现实职场中，有不少员工对领导意见很大，领导与下属存在矛盾也是一种比较常见的现象。这种矛盾的表现之一，就是觉得自己的领导“无能”。至于无能的理由，不同的人也有不同的说法。有人说，领导专业能力不行，有人说领导性格不行，还有人说领导责任心不行......
9、作为上承下达的领导，其协调力不可小觑。如果一个领导没有协调力，就会使得组织运行中的某个链接点失效，导致相关上级、下属及其配合部门工作被动或不理想。协调力不足是不称职的。
10、这种专业能力不一定必须达到非常高的水平，甚至可能不如下属，但一定要能够保障规划的落地、资源的有效利用以及最终目标的实现。只要能够满足这样的条件，领导的专业能力就是合格的。
11、对于领导能力的评判必须基于全局的角度、基于公司的角度和基于实际客观成果的角度来进行。一两个人的不满或者某些方面的缺陷并不能说明领导无能，甚至可以说没有真正无能的而领导。一些人认知的“无能”更多的只是强调结果的不理想而已。
12、人都有缺点或者短板，不能揪住不放。要看到他人的长处和优势。一个领导有短板，是不能直接视为无能的。但是他不求上进，不注意自我完善和成长，这就是无能的表现。
13、如果专业能力不足，除了工作推进乏力以外，领导在日常的专业问题沟通协调上也会比较尴尬，在对于专业问题或者专业人员的评价上也难以服众，在关于专业目标与专业任务的布置与决策上很可能做的也不合理。一般来说，执行是以基本的专业为基础依赖的。专业能力不够，如何保证执行的结果？
14、与基于公司全局运行的职能需求匹配，一个领导绝对不可能只有所谓的专业能力，领导的能力是为了履行职能。
15、职能的多样性决定了能力需求的多样性
16、B.职级相同的平级同事
17、与自己的上级一样，各领导对接的下属也有两种类型。一种是自己团队内部的下属，另一种是其他团队的低职级人员。在实际的工作中，领导一样要和他们发生互动。
18、服务能力体现了一个领导的职业心态与自觉性。
19、C.资源配置职能
20、换位思考，也就是员工能站在老板的角度去思考一些问题，充分理解老板的苦衷，想老板之所想，急老板之所急。像老板那样思考，像老板那样追求，像老板那样奉献，像老板那样行动，你就已经具备了老板的素质和能力。只要你想，你总有一天会成为名副其实的老板。
1、其一，是以身作则的能力；其二，是自我成长的能力。
2、所谓协同，是指以全局目标达成为基本目的，在组织管理、工作流程与规则标准等方面与公司和其他管理者保持目标与方向一致的行为。
3、工作规划能力。工作规划是在战略目标识别与分解的基础上，基于自己管理的职能领域和自己团队的实际情况，在资源、目标、时间、标准、结果等方面进行可行性设计的过程。规划是领导“运筹帷幄”的过程，也是决定后期执行结果的关键。
4、其实，换位思考一下，我们就不难理解老板了。
5、基于全局的组织定位决定领导工作对接的多重性
6、如何判断领导的能力？二：看状态
7、小结：一个领导的协调力不足会出现团队混乱，资源配置能力不足会夹在中间难堪，而专业能力不足，则可能直接导致组织塌陷。陈力就列，领导的能力必须与职位匹配才可以。
8、B.团队成员流动性
9、执行职能是公司的必然要求，也对领导的能力与水平提出了直接的需求。
10、A.专业能力欠佳
11、没有哪一个领导是绝对的，即便是董事长也要向董事会进行汇报，所以领导也都有自己的“上级”。领导的上级分为两种类型，一种是直接上级，是直接的工作对接者，具有管理的直接从属关系；另一种是跨部门上级，级别高于自己，但没有直接的领导关系。
12、所谓服务能力，是指基于公司、团队在效率与成长方面的需要，个人提供的职能支持。比如，主动帮助员工成长，主动给员工争取好的工作机会，给公司或者员工提供更为有效合理的资源等等。
13、协同职能要求领导保持组织管理的一致性，保持工作流程与协作的一致性，保持工作规则与标准的一致性。
14、B.基于资源配置职能的能力要求
15、首先说明我不是老板，我是一名普普通通的员工，所以我是站在自我的角度来回答这个问题。
16、“昨天加了一个班，还不给奖金！”
17、在实际工作中，每个领导不但要对接自己的直接上级，汇报工作、听取指示，还要协同或者配合跨部门上级的工作需求。这是组织系统化运行的要求。
18、在职场中，我们讨论得最多、抱怨得最多的就是老板。
19、表现推导一：协调力不足
20、C.基于执行职能的能力要求